Paneles de Expertos ECESS 2025
edición 2025
Los temas que tratamos con nuestros Expertos
1.Competitividad Portuaria REgional
27 de noviembre
Vicealm. Ret. Mateo Arzate Loza
Director General
ASIPONA Puerto Chiapas
ASIPONA Puerto Chiapas
Cap. Alt. Hugo Daniel López May
Director General
ASIPONA Puerto Dos Bocas
ASIPONA Puerto Dos Bocas
Ing. Roxana Cue Cuevas
Subgerente de Planeación
ASIPONA Puerto Progreso
ASIPONA Puerto Progreso
Mtro. José Luis Valencia Montano
Vicepresidente
Comité Marítimo de COMCE
Comité Marítimo de COMCE
MODERADOR
Síntesis
Para introducir a la importancia de los puertos en el comercio exterior mexicano, el moderador compartió que más del 80% del comercio mundial se mueve a través de los puertos, así mismo que más del 50% de la recaudación a través de las aduanas viene de las marítimas, así mismo que cerca del 30% del movimiento portuario nacional se genera en los puertos del sur sureste, desde Tuxpan hasta Puerto Morelos, pasando por Acapulco, Salina Cruz y Puerto Chiapas, siendo este último dato un valioso un referente para la competitividad del comercio de México con el mundo.
Después de la presentación de cada uno de los videos y brindar datos generales de movimiento de carga y estado actual de la infraestructura porturia en cada una de sus ASIPONAS, los titulares y representantes de dicha institución participaron en un diálogo dirigido por el Mtro. Valencia, dando respuesta a las preguntas detonantes que se plantearon:
1. ¿cuáles son hoy las tres inversiones prioritarias que su puerto necesita para cerrar brechas y elevar su competitividad?
Los representantes de las ASIPONAS de Dos Bocas, Puerto Chiapas y Puerto Progreso coincidieron en que, para cerrar brechas y elevar la competitividad portuaria del sur-sureste, se requieren inversiones estratégicas y complementarias entre sí. En Dos Bocas, se consideró prioritario ampliar la infraestructura multipropósito para diversificar la carga, fortalecer la conectividad carretera y ferroviaria que lo integre al Corredor Interoceánico, y modernizar los sistemas tecnológicos para agilizar operaciones y trazabilidad. Puerto Chiapas subrayó la urgencia de expandir su terminal de contenedores para atender mayor calado, desarrollar infraestructura logística y parques industriales que detonen valor agregado, y mejorar los enlaces carreteros y ferroviarios hacia Oaxaca y Veracruz para capitalizar su posición frente a Centroamérica. Por su parte, Puerto Progreso enfatizó la necesidad de aumentar el calado y ampliar el viaducto para recibir embarcaciones de nueva generación, avanzar en la expansión del puerto de altura con muelles especializados para industrias estratégicas, y asegurar infraestructura energética que acompañe el rápido crecimiento industrial de Yucatán. En conjunto, las tres visiones delinean una agenda común: infraestructura moderna, conectividad logística eficiente y capacidades energéticas que consoliden al sur-sureste como un corredor portuario competitivo a escala global.
2. ¿cuáles son las barreras tecnológicas o administrativas más críticas que su puerto identifica para avanzar hacia procesos portuarios más ágiles, digitales y competitivos?
Las ASIPONAS coincidieron en que las barreras tecnológicas y administrativas que hoy limitan la modernización portuaria tienen un origen común: la falta de interoperabilidad real entre los sistemas que intervienen en la cadena logística y la necesidad de consolidar plenamente el modelo de Puerto Integral Seguro (PIS). Explicaron que, si bien existen avances en digitalización, persisten plataformas desconectadas entre navieras, agencias aduanales, terminales y autoridades, lo que genera procesos duplicados, retrasos y baja trazabilidad operativa. A ello se suma la insuficiencia de infraestructura digital avanzada, como redes de alta capacidad, sistemas automatizados, sensores y analítica en tiempo real, indispensable para soportar un PIS funcional y homogéneo en toda la región. En el ámbito administrativo señalaron regulaciones dispersas entre dependencias federales, validaciones presenciales que ralentizan el despacho y marcos normativos que no han evolucionado al ritmo de la digitalización. Destacaron que tienen la directriz de impulsar la capacitación técnica del personal para operar sistemas modernos y de una estrategia nacional que estandarice criterios, certidumbre y protocolos de seguridad tecnológica. Los tres enfatizaron que eliminar barreras es clave para avanzar hacia puertos más ágiles, seguros, digitales y competitivos, capaces de responder a la demanda logística asociada al nearshoring y al crecimiento del sur-sureste.
3. ¿Cómo está abordando su puerto estos retos y qué alianzas estratégicas considera indispensables para fortalecer la competitividad logística de la región?
Subrayaron que ningún puerto puede avanzar solo y que la competitividad logística del sur-sureste depende de alianzas estratégicas amplias, no solo con la Secretaría de Marina, la Agencia Nacional de Aduanas y las navieras, sino también con el sector empresarial, a través de clusters logísticos, cámaras industriales y operadores privados que aportan inversión, tecnología y mejores prácticas; con la academia, impulsando centros de innovación, programas de formación portuaria y desarrollo de talento especializado; y con la sociedad civil, especialmente en temas de sostenibilidad, participación comunitaria y vigilancia ciudadana de la infraestructura pública. Asimismo, destacaron su coordinación con gobiernos estatales, desarrolladores industriales y el Corredor Interoceánico para integrar infraestructura carretera, ferroviaria y energética. Afirmaron que esta red de colaboraciones permitirá acelerar la transformación digital, mejorar la competitividad regional y posicionar al sur-sureste como un sistema portuario moderno, seguro y preparado para responder al crecimiento económico que demanda el nearshoring.
4. ¿De qué manera su administración está integrando prácticas de sostenibilidad y procesos digitales para atraer inversión, reducir costos y mejorar la eficiencia operativa?
En materia de sostenibilidad, resaltaron la implementación de programas de eficiencia energética, gestión de residuos, uso racional del agua, electrificación de equipos y el impulso a infraestructura baja en emisiones, elementos que hoy son determinantes para que las empresas globales decidan instalarse en torno a los puertos. Subrayaron que estas iniciativas requieren una visión coordinada con el sector empresarial, que aporta innovación y financiamiento verde; con la academia, que desarrolla soluciones tecnológicas y forma talento especializado; y con la sociedad civil, que contribuye a proyectos ambientalmente responsables y socialmente incluyentes. Para los tres, la combinación de sostenibilidad, digitalización y alianzas estratégicas no solo fortalece la competitividad logística, sino que posiciona al sur-sureste como un ecosistema portuario moderno, confiable y alineado a las exigencias internacionales del comercio exterior.
5. ¿Cómo están trabajando para impulsar el beneficio de la integración natural puerto-ciudad y así generar bienestar en la ciudadanía?
Coincidieron en que la integración ciudad–puerto se ha convertido en una prioridad estratégica, no solo para acompañar el crecimiento acelerado de las ciudades, sino para fortalecer la convivencia armónica entre las operaciones portuarias y la calidad de vida de las comunidades. Señalaron que los tres puertos están impulsando proyectos de urbanismo portuario, mejora de accesos, ordenamiento del transporte de carga y desarrollo de infraestructura periférica que reduzca impactos en la movilidad urbana. Destacaron que la relación con la sociedad civil se ha venido reforzando mediante programas ambientales, restauración de ecosistemas costeros, campañas de limpieza, educación marítima y actividades culturales que acercan a la comunidad al puerto. Asimismo, subrayaron que la coordinación con gobiernos estatales y municipales, cámaras empresariales, universidades y organizaciones ciudadanas es esencial para planear nuevas zonas logísticas, mitigar externalidades y asegurar que el desarrollo portuario genere beneficios tangibles para la población. En su visión conjunta, la competitividad portuaria solo es sostenible si se construye una integración ciudad–puerto basada en diálogo, corresponsabilidad y proyectos que respondan a las necesidades urbanas, sociales y ambientales de cada región del sur-sureste.
Después de la presentación de cada uno de los videos y brindar datos generales de movimiento de carga y estado actual de la infraestructura porturia en cada una de sus ASIPONAS, los titulares y representantes de dicha institución participaron en un diálogo dirigido por el Mtro. Valencia, dando respuesta a las preguntas detonantes que se plantearon:
1. ¿cuáles son hoy las tres inversiones prioritarias que su puerto necesita para cerrar brechas y elevar su competitividad?
Los representantes de las ASIPONAS de Dos Bocas, Puerto Chiapas y Puerto Progreso coincidieron en que, para cerrar brechas y elevar la competitividad portuaria del sur-sureste, se requieren inversiones estratégicas y complementarias entre sí. En Dos Bocas, se consideró prioritario ampliar la infraestructura multipropósito para diversificar la carga, fortalecer la conectividad carretera y ferroviaria que lo integre al Corredor Interoceánico, y modernizar los sistemas tecnológicos para agilizar operaciones y trazabilidad. Puerto Chiapas subrayó la urgencia de expandir su terminal de contenedores para atender mayor calado, desarrollar infraestructura logística y parques industriales que detonen valor agregado, y mejorar los enlaces carreteros y ferroviarios hacia Oaxaca y Veracruz para capitalizar su posición frente a Centroamérica. Por su parte, Puerto Progreso enfatizó la necesidad de aumentar el calado y ampliar el viaducto para recibir embarcaciones de nueva generación, avanzar en la expansión del puerto de altura con muelles especializados para industrias estratégicas, y asegurar infraestructura energética que acompañe el rápido crecimiento industrial de Yucatán. En conjunto, las tres visiones delinean una agenda común: infraestructura moderna, conectividad logística eficiente y capacidades energéticas que consoliden al sur-sureste como un corredor portuario competitivo a escala global.
2. ¿cuáles son las barreras tecnológicas o administrativas más críticas que su puerto identifica para avanzar hacia procesos portuarios más ágiles, digitales y competitivos?
Las ASIPONAS coincidieron en que las barreras tecnológicas y administrativas que hoy limitan la modernización portuaria tienen un origen común: la falta de interoperabilidad real entre los sistemas que intervienen en la cadena logística y la necesidad de consolidar plenamente el modelo de Puerto Integral Seguro (PIS). Explicaron que, si bien existen avances en digitalización, persisten plataformas desconectadas entre navieras, agencias aduanales, terminales y autoridades, lo que genera procesos duplicados, retrasos y baja trazabilidad operativa. A ello se suma la insuficiencia de infraestructura digital avanzada, como redes de alta capacidad, sistemas automatizados, sensores y analítica en tiempo real, indispensable para soportar un PIS funcional y homogéneo en toda la región. En el ámbito administrativo señalaron regulaciones dispersas entre dependencias federales, validaciones presenciales que ralentizan el despacho y marcos normativos que no han evolucionado al ritmo de la digitalización. Destacaron que tienen la directriz de impulsar la capacitación técnica del personal para operar sistemas modernos y de una estrategia nacional que estandarice criterios, certidumbre y protocolos de seguridad tecnológica. Los tres enfatizaron que eliminar barreras es clave para avanzar hacia puertos más ágiles, seguros, digitales y competitivos, capaces de responder a la demanda logística asociada al nearshoring y al crecimiento del sur-sureste.
3. ¿Cómo está abordando su puerto estos retos y qué alianzas estratégicas considera indispensables para fortalecer la competitividad logística de la región?
Subrayaron que ningún puerto puede avanzar solo y que la competitividad logística del sur-sureste depende de alianzas estratégicas amplias, no solo con la Secretaría de Marina, la Agencia Nacional de Aduanas y las navieras, sino también con el sector empresarial, a través de clusters logísticos, cámaras industriales y operadores privados que aportan inversión, tecnología y mejores prácticas; con la academia, impulsando centros de innovación, programas de formación portuaria y desarrollo de talento especializado; y con la sociedad civil, especialmente en temas de sostenibilidad, participación comunitaria y vigilancia ciudadana de la infraestructura pública. Asimismo, destacaron su coordinación con gobiernos estatales, desarrolladores industriales y el Corredor Interoceánico para integrar infraestructura carretera, ferroviaria y energética. Afirmaron que esta red de colaboraciones permitirá acelerar la transformación digital, mejorar la competitividad regional y posicionar al sur-sureste como un sistema portuario moderno, seguro y preparado para responder al crecimiento económico que demanda el nearshoring.
4. ¿De qué manera su administración está integrando prácticas de sostenibilidad y procesos digitales para atraer inversión, reducir costos y mejorar la eficiencia operativa?
En materia de sostenibilidad, resaltaron la implementación de programas de eficiencia energética, gestión de residuos, uso racional del agua, electrificación de equipos y el impulso a infraestructura baja en emisiones, elementos que hoy son determinantes para que las empresas globales decidan instalarse en torno a los puertos. Subrayaron que estas iniciativas requieren una visión coordinada con el sector empresarial, que aporta innovación y financiamiento verde; con la academia, que desarrolla soluciones tecnológicas y forma talento especializado; y con la sociedad civil, que contribuye a proyectos ambientalmente responsables y socialmente incluyentes. Para los tres, la combinación de sostenibilidad, digitalización y alianzas estratégicas no solo fortalece la competitividad logística, sino que posiciona al sur-sureste como un ecosistema portuario moderno, confiable y alineado a las exigencias internacionales del comercio exterior.
5. ¿Cómo están trabajando para impulsar el beneficio de la integración natural puerto-ciudad y así generar bienestar en la ciudadanía?
Coincidieron en que la integración ciudad–puerto se ha convertido en una prioridad estratégica, no solo para acompañar el crecimiento acelerado de las ciudades, sino para fortalecer la convivencia armónica entre las operaciones portuarias y la calidad de vida de las comunidades. Señalaron que los tres puertos están impulsando proyectos de urbanismo portuario, mejora de accesos, ordenamiento del transporte de carga y desarrollo de infraestructura periférica que reduzca impactos en la movilidad urbana. Destacaron que la relación con la sociedad civil se ha venido reforzando mediante programas ambientales, restauración de ecosistemas costeros, campañas de limpieza, educación marítima y actividades culturales que acercan a la comunidad al puerto. Asimismo, subrayaron que la coordinación con gobiernos estatales y municipales, cámaras empresariales, universidades y organizaciones ciudadanas es esencial para planear nuevas zonas logísticas, mitigar externalidades y asegurar que el desarrollo portuario genere beneficios tangibles para la población. En su visión conjunta, la competitividad portuaria solo es sostenible si se construye una integración ciudad–puerto basada en diálogo, corresponsabilidad y proyectos que respondan a las necesidades urbanas, sociales y ambientales de cada región del sur-sureste.
2. Inteligencia artificial y ciberseguridad para el desarrollo de negocios
27 de noviembre
Lic. Claudia Majul Álvarez
Coordinadora Sureste
Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI)
Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI)
Lic. Gonzalo Tress Capitaine
Presidente
Consejo de Administración del Consorcio FIVER
Consejo de Administración del Consorcio FIVER
MODERADOR
Síntesis
En un entorno donde los mercados evolucionan a una velocidad sin precedentes, las empresas, desde las grandes corporaciones hasta las MiPymes del sur-sureste, enfrentan un punto de inflexión: adoptar estas herramientas o quedarse rezagadas frente a cadenas de valor globales cada vez más exigentes. Para hablar sobre ello se realizó este conversatorio, dónde participa una gran representante de Accenture México, una de las voces más autorizadas en transformación digital. El diálogo se apertura a través de preguntas detonantes que se comparten a continuación:
1. ¿Qué implica que la mayor actividad del sur-sureste sea sector primario, para el nivel de adopción tecnológica de las empresas de la región?, ¿por dónde debería empezar una empresa tradicional que quiere elevar su valor agregado mediante IA o procesos digitales?
Que más del 25 % de la población económicamente activa del Sur-Sureste permanezca en actividades del sector primario implica un ritmo de adopción tecnológica más lento, menor capitalización empresarial y procesos productivos todavía muy manuales. Esto se traduce en baja trazabilidad, escasa digitalización de inventarios, poca gestión de datos y limitada capacidad para acceder a financiamiento o incorporarse a cadenas de valor sofisticadas. Sin embargo, esta realidad también abre una oportunidad: la región puede saltar etapas si adopta tecnologías accesibles, escalables y orientadas a resolver problemas reales. Para una empresa tradicional que busca elevar su valor agregado mediante IA o procesos digitales, el primer paso no es comprar tecnología, sino ordenar su información y procesos. El segundo paso es incorporar herramientas de bajo costo pero alto retorno, como análisis básico de datos. La IA no debe verse como un destino final, sino como un habilitador para mejorar predicción de demanda, administración de riesgos, control de merma o eficiencia operativa. El tercer paso es la capacitación del talento, porque la tecnología solo agrega valor cuando las personas saben usarla. Finalmente, la empresa debe buscar alianzas con cámaras, universidades tecnológicas y proveedores certificados para avanzar de manera gradual y sostenible.
2. ¿Qué pasos concretos recomiendas para que una empresa que aún no se ha digitalizado pueda incorporarse a cadenas de valor más exigentes?
El hecho de que los estados del Sur-Sureste hayan recurrido a alianzas con plataformas como Amazon refleja una brecha clara en habilidades digitales, infraestructura tecnológica y cultura empresarial orientada a la innovación. Sin embargo, esta brecha puede cerrarse con pasos concretos y progresivos. El primer paso para una empresa no digitalizada es formalizar su presencia digital mínima: crear una página web o perfil comercial, estandarizar catálogos de productos, digitalizar inventarios y adoptar herramientas básicas de pago electrónico. El segundo paso es integrar sistemas de control y registro, como un ERP ligero, facturación digital, sistemas de punto de venta o herramientas de análisis de ventas. Esto permite ordenar la casa y generar los datos que requieren las cadenas de valor más exigentes. El tercer paso es mejorar la trazabilidad mediante códigos de barras, control de lotes, cumplimiento normativo y empaques estandarizados, elementos indispensables para vender a empresas grandes, supermercados o plataformas internacionales. Un cuarto paso es capacitar al personal en herramientas digitales, comercio electrónico, protección de datos y logística avanzada. Finalmente, para sumarse a cadenas de valor, la empresa debe buscar acreditaciones o certificaciones básicas, como buenas prácticas de manufactura, cumplimiento fiscal y protocolos logísticos. La digitalización no es un salto, es un camino, y cada paso bien dado incrementa la competitividad de la MiPyme.
3. ¿cuáles son las capacidades tecnológicas indispensables que deben desarrollar para aprovechar la oportunidad del nearshoring?
las empresas del Sur-Sureste deben desarrollar capacidades tecnológicas que les permitan integrarse a cadenas globales que exigen calidad, trazabilidad y eficiencia. La primera capacidad es la gestión de datos, que les permita documentar procesos, cumplir estándares y demostrar consistencia operativa. Sin datos, ninguna empresa puede integrarse a un proveedor global. La segunda capacidad es la adopción de sistemas digitales de gestión, como ERP, CRM, control de producción o plataformas logísticas que faciliten monitoreo en tiempo real y toma de decisiones basada en evidencia. La tercera capacidad indispensable es la ciberseguridad, un requisito innegociable para cualquier empresa que aspire a trabajar con corporativos internacionales. Esto incluye protocolos de protección de información, infraestructura segura y cumplimiento normativo. Una cuarta capacidad es la automatización de tareas críticas: control de inventarios, etiquetado, calibración, mantenimiento predictivo y procesos repetitivos donde la digitalización reduce errores y eleva eficiencia. Finalmente, las empresas necesitan desarrollar capacidades humanas: talento técnico, competencias digitales, conocimiento de comercio exterior y cultura de mejora continua. Las empresas que integren tecnología, talento y datos serán las que realmente capturen el valor del nearshoring, no solo como proveedoras, sino como socios estratégicos dentro de cadenas globales.
4. ¿Qué cambios inmediatos pueden hacer las empresas del Sur Sureste para avanzar en estos dos frentes sin requerir inversiones gigantes?
Las empresas del Sur-Sureste pueden avanzar en innovación y digitalización sin grandes inversiones si enfocan sus esfuerzos en cuatro acciones inmediatas. La primera es migrar procesos manuales a herramientas digitales básicas, como facturación electrónica, inventarios digitales, hojas de cálculo avanzadas o sistemas de registro. La segunda acción es adoptar herramientas de automatización accesible, como chatbots, programación de tareas, análisis de datos con IA generativa o control de calidad con aplicaciones móviles. Estas herramientas reducen tiempos, errores y costos sin requerir infraestructura compleja. La tercera acción es desarrollar una cultura interna de innovación, impulsando equipos pequeños de mejora continua, pruebas piloto rápidas, adopción de metodologías ágiles y capacitación en habilidades digitales. La cuarta acción es integrar la empresa en un ecosistema de apoyo, buscando alianzas con AMITI, universidades, incubadoras, cámaras empresariales y proveedores tecnológicos que ofrecen soluciones escalables. La clave es empezar con proyectos pequeños, medibles y de alto impacto: digitalizar el inventario, automatizar la atención al cliente, mejorar la trazabilidad o implementar análisis de datos para decisiones comerciales. Innovar no es gastar más, es pensar diferente y usar mejor la información.
1. ¿Qué implica que la mayor actividad del sur-sureste sea sector primario, para el nivel de adopción tecnológica de las empresas de la región?, ¿por dónde debería empezar una empresa tradicional que quiere elevar su valor agregado mediante IA o procesos digitales?
Que más del 25 % de la población económicamente activa del Sur-Sureste permanezca en actividades del sector primario implica un ritmo de adopción tecnológica más lento, menor capitalización empresarial y procesos productivos todavía muy manuales. Esto se traduce en baja trazabilidad, escasa digitalización de inventarios, poca gestión de datos y limitada capacidad para acceder a financiamiento o incorporarse a cadenas de valor sofisticadas. Sin embargo, esta realidad también abre una oportunidad: la región puede saltar etapas si adopta tecnologías accesibles, escalables y orientadas a resolver problemas reales. Para una empresa tradicional que busca elevar su valor agregado mediante IA o procesos digitales, el primer paso no es comprar tecnología, sino ordenar su información y procesos. El segundo paso es incorporar herramientas de bajo costo pero alto retorno, como análisis básico de datos. La IA no debe verse como un destino final, sino como un habilitador para mejorar predicción de demanda, administración de riesgos, control de merma o eficiencia operativa. El tercer paso es la capacitación del talento, porque la tecnología solo agrega valor cuando las personas saben usarla. Finalmente, la empresa debe buscar alianzas con cámaras, universidades tecnológicas y proveedores certificados para avanzar de manera gradual y sostenible.
2. ¿Qué pasos concretos recomiendas para que una empresa que aún no se ha digitalizado pueda incorporarse a cadenas de valor más exigentes?
El hecho de que los estados del Sur-Sureste hayan recurrido a alianzas con plataformas como Amazon refleja una brecha clara en habilidades digitales, infraestructura tecnológica y cultura empresarial orientada a la innovación. Sin embargo, esta brecha puede cerrarse con pasos concretos y progresivos. El primer paso para una empresa no digitalizada es formalizar su presencia digital mínima: crear una página web o perfil comercial, estandarizar catálogos de productos, digitalizar inventarios y adoptar herramientas básicas de pago electrónico. El segundo paso es integrar sistemas de control y registro, como un ERP ligero, facturación digital, sistemas de punto de venta o herramientas de análisis de ventas. Esto permite ordenar la casa y generar los datos que requieren las cadenas de valor más exigentes. El tercer paso es mejorar la trazabilidad mediante códigos de barras, control de lotes, cumplimiento normativo y empaques estandarizados, elementos indispensables para vender a empresas grandes, supermercados o plataformas internacionales. Un cuarto paso es capacitar al personal en herramientas digitales, comercio electrónico, protección de datos y logística avanzada. Finalmente, para sumarse a cadenas de valor, la empresa debe buscar acreditaciones o certificaciones básicas, como buenas prácticas de manufactura, cumplimiento fiscal y protocolos logísticos. La digitalización no es un salto, es un camino, y cada paso bien dado incrementa la competitividad de la MiPyme.
3. ¿cuáles son las capacidades tecnológicas indispensables que deben desarrollar para aprovechar la oportunidad del nearshoring?
las empresas del Sur-Sureste deben desarrollar capacidades tecnológicas que les permitan integrarse a cadenas globales que exigen calidad, trazabilidad y eficiencia. La primera capacidad es la gestión de datos, que les permita documentar procesos, cumplir estándares y demostrar consistencia operativa. Sin datos, ninguna empresa puede integrarse a un proveedor global. La segunda capacidad es la adopción de sistemas digitales de gestión, como ERP, CRM, control de producción o plataformas logísticas que faciliten monitoreo en tiempo real y toma de decisiones basada en evidencia. La tercera capacidad indispensable es la ciberseguridad, un requisito innegociable para cualquier empresa que aspire a trabajar con corporativos internacionales. Esto incluye protocolos de protección de información, infraestructura segura y cumplimiento normativo. Una cuarta capacidad es la automatización de tareas críticas: control de inventarios, etiquetado, calibración, mantenimiento predictivo y procesos repetitivos donde la digitalización reduce errores y eleva eficiencia. Finalmente, las empresas necesitan desarrollar capacidades humanas: talento técnico, competencias digitales, conocimiento de comercio exterior y cultura de mejora continua. Las empresas que integren tecnología, talento y datos serán las que realmente capturen el valor del nearshoring, no solo como proveedoras, sino como socios estratégicos dentro de cadenas globales.
4. ¿Qué cambios inmediatos pueden hacer las empresas del Sur Sureste para avanzar en estos dos frentes sin requerir inversiones gigantes?
Las empresas del Sur-Sureste pueden avanzar en innovación y digitalización sin grandes inversiones si enfocan sus esfuerzos en cuatro acciones inmediatas. La primera es migrar procesos manuales a herramientas digitales básicas, como facturación electrónica, inventarios digitales, hojas de cálculo avanzadas o sistemas de registro. La segunda acción es adoptar herramientas de automatización accesible, como chatbots, programación de tareas, análisis de datos con IA generativa o control de calidad con aplicaciones móviles. Estas herramientas reducen tiempos, errores y costos sin requerir infraestructura compleja. La tercera acción es desarrollar una cultura interna de innovación, impulsando equipos pequeños de mejora continua, pruebas piloto rápidas, adopción de metodologías ágiles y capacitación en habilidades digitales. La cuarta acción es integrar la empresa en un ecosistema de apoyo, buscando alianzas con AMITI, universidades, incubadoras, cámaras empresariales y proveedores tecnológicos que ofrecen soluciones escalables. La clave es empezar con proyectos pequeños, medibles y de alto impacto: digitalizar el inventario, automatizar la atención al cliente, mejorar la trazabilidad o implementar análisis de datos para decisiones comerciales. Innovar no es gastar más, es pensar diferente y usar mejor la información.
3.Infraestructura Logística y Conectividad REgional
28 de noviembre
Vicealm. Octavio Sánchez Guillén
Director General
Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec
Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec
Gral.Brig.Germán Redondo Suárez
Titular
Unidad de Estrategia Corporativa y Comercial del Tren Maya
Unidad de Estrategia Corporativa y Comercial del Tren Maya
Lic. Sergio León Cervantes
Presidente
Empresarios por QuintanaRoo
Empresarios por QuintanaRoo
MODERADOR
Síntesis
El moderador aperturó con una puntual precisión sobre la importancia de la infraestructura estratégica para el desarrollo del país, considerando que son vías de comunicación y arterias para potenciar el comercio exterior de México y su conexión mundial. Posteriormente pasó a las preguntas detonantes:
1. ¿Cuáles fueron, desde su perspectiva, las acciones prioritarias para reducir costos logísticos mediante una mejor articulación intermodal en la región?
Los ponentes coincidieron en que la reducción de costos logísticos dependía de integrar plenamente los modos ferroviario, portuario, carretero y aeroportuario. Desde el CIIT se destacó que la puesta en marcha del primer cruce interoceánico en 120 años, que movilizó 900 vehículos entre Asia y la Costa Este de EUA, demostraba el potencial de un sistema intermodal bien articulado.
También se mencionó como acción prioritaria la conclusión de la Línea Z con un avance superior al 88%, lo que permitirá operaciones ferroviarias continuas entre puertos. En paralelo, el Tren Maya aportó que su red de 1,554 km, conectada con 34 estaciones y un sistema intermodal compuesto por autobuses, vans, tren ligero y conexiones a aeropuertos, ya estaba reduciendo tiempos de traslado de pasajeros y preparándose para carga futura
Ambas instituciones señalaron que una intermodalidad eficiente era la vía más directa para reducir costos en la región.
2. ¿Qué elementos de intermodalidad se consideraron más urgentes para elevar la competitividad regional?
Tanto el CIIT como el Tren Maya señalaron que lo más urgente era disponer de terminales multimodales operativas y estandarizadas. El CIIT subrayó la importancia de las terminales de Progreso, Cancún, Palenque, Chetumal y Poxilá, junto con patios logísticos en Escárcega, Xpujil, Valladolid y Pomuch, necesarios para transferencias ágiles entre tren, carretera y puerto. También se destacó la relevancia de los libramientos ferroviarios, como los de Progreso y Poxilá, para descongestionar ciudades y acelerar movimientos de carga. Para el Tren Maya, un elemento crítico fue el desarrollo de la red intermodal que ya conecta estaciones con sitios turísticos, aeropuertos y centros urbanos mediante 102 unidades de transporte terrestre, lo que confirma una integración territorial inédita en la región. Ambos coincidieron en que la intermodalidad debía apoyarse en tecnología, trazabilidad y seguridad.
3. ¿Qué capacidades logísticas debían fortalecerse para que la región captara realmente el flujo de inversión?
El panel destacó tres capacidades esenciales. La primera era la infraestructura ferroviaria confiable, sustentada en locomotoras bajo estándares AAR, furgones, góndolas, tolvas y plataformas intermodales, como las que ya incorporó el Tren Maya en su fase de carga futura, más de 300 carros tanque, 100 góndolas y 51 plataformas, para atender combustibles, minerales y carga general. La segunda era consolidar puertos modernizados, como Coatzacoalcos, Salina Cruz, Dos Bocas y Puerto Chiapas, donde el CIIT desarrolla dragados, patios ferroviarios, bodegas y ampliaciones para carga contenerizada y agrícola. La tercera capacidad era la trazabilidad digital y seguridad ferroviaria, apoyadas por 3,200 elementos de Guardia Nacional dedicados al Tren Maya, equipos de rayos X y arcos de seguridad. Se concluyó que infraestructura, tecnología y seguridad eran condiciones básicas para atraer inversión industrial y logística.
4. ¿Cómo contribuyeron el CIIT y el Tren Maya al cierre de estas brechas, y qué retos persistían para lograr una conectividad plena?
El CIIT contribuyó cerrando brechas históricas mediante la modernización de los puertos del Istmo, el avance ferroviario de la Línea Z, la habilitación de 14 Polos de Desarrollo para el Bienestar, y la apertura de nuevas rutas marítimas hacia Asia, Centro y Sudamérica. El Tren Maya aportó una columna vertebral de movilidad regional, con 1.87 millones de pasajeros transportados, rutas comerciales exitosas como Mérida–Cancún, conexiones terrestres intermodales y la creación de una red de carga con terminales multimodales estratégicas. Ambos proyectos permiten una integración logística inédita.
No obstante, se identificaron retos aún pendientes: la homologación regulatoria entre estados, la modernización aduanera, la digitalización integral de los procesos logísticos, la interoperabilidad entre sistemas de puertos, tren y autotransporte, y la necesidad de asegurar energía suficiente para parques industriales y terminales de carga. Se visualizó que la región avanzó, pero la “conectividad plena” dependerá de cerrar estas brechas institucionales y tecnológicas.
1. ¿Cuáles fueron, desde su perspectiva, las acciones prioritarias para reducir costos logísticos mediante una mejor articulación intermodal en la región?
Los ponentes coincidieron en que la reducción de costos logísticos dependía de integrar plenamente los modos ferroviario, portuario, carretero y aeroportuario. Desde el CIIT se destacó que la puesta en marcha del primer cruce interoceánico en 120 años, que movilizó 900 vehículos entre Asia y la Costa Este de EUA, demostraba el potencial de un sistema intermodal bien articulado.
También se mencionó como acción prioritaria la conclusión de la Línea Z con un avance superior al 88%, lo que permitirá operaciones ferroviarias continuas entre puertos. En paralelo, el Tren Maya aportó que su red de 1,554 km, conectada con 34 estaciones y un sistema intermodal compuesto por autobuses, vans, tren ligero y conexiones a aeropuertos, ya estaba reduciendo tiempos de traslado de pasajeros y preparándose para carga futura
Ambas instituciones señalaron que una intermodalidad eficiente era la vía más directa para reducir costos en la región.
2. ¿Qué elementos de intermodalidad se consideraron más urgentes para elevar la competitividad regional?
Tanto el CIIT como el Tren Maya señalaron que lo más urgente era disponer de terminales multimodales operativas y estandarizadas. El CIIT subrayó la importancia de las terminales de Progreso, Cancún, Palenque, Chetumal y Poxilá, junto con patios logísticos en Escárcega, Xpujil, Valladolid y Pomuch, necesarios para transferencias ágiles entre tren, carretera y puerto. También se destacó la relevancia de los libramientos ferroviarios, como los de Progreso y Poxilá, para descongestionar ciudades y acelerar movimientos de carga. Para el Tren Maya, un elemento crítico fue el desarrollo de la red intermodal que ya conecta estaciones con sitios turísticos, aeropuertos y centros urbanos mediante 102 unidades de transporte terrestre, lo que confirma una integración territorial inédita en la región. Ambos coincidieron en que la intermodalidad debía apoyarse en tecnología, trazabilidad y seguridad.
3. ¿Qué capacidades logísticas debían fortalecerse para que la región captara realmente el flujo de inversión?
El panel destacó tres capacidades esenciales. La primera era la infraestructura ferroviaria confiable, sustentada en locomotoras bajo estándares AAR, furgones, góndolas, tolvas y plataformas intermodales, como las que ya incorporó el Tren Maya en su fase de carga futura, más de 300 carros tanque, 100 góndolas y 51 plataformas, para atender combustibles, minerales y carga general. La segunda era consolidar puertos modernizados, como Coatzacoalcos, Salina Cruz, Dos Bocas y Puerto Chiapas, donde el CIIT desarrolla dragados, patios ferroviarios, bodegas y ampliaciones para carga contenerizada y agrícola. La tercera capacidad era la trazabilidad digital y seguridad ferroviaria, apoyadas por 3,200 elementos de Guardia Nacional dedicados al Tren Maya, equipos de rayos X y arcos de seguridad. Se concluyó que infraestructura, tecnología y seguridad eran condiciones básicas para atraer inversión industrial y logística.
4. ¿Cómo contribuyeron el CIIT y el Tren Maya al cierre de estas brechas, y qué retos persistían para lograr una conectividad plena?
El CIIT contribuyó cerrando brechas históricas mediante la modernización de los puertos del Istmo, el avance ferroviario de la Línea Z, la habilitación de 14 Polos de Desarrollo para el Bienestar, y la apertura de nuevas rutas marítimas hacia Asia, Centro y Sudamérica. El Tren Maya aportó una columna vertebral de movilidad regional, con 1.87 millones de pasajeros transportados, rutas comerciales exitosas como Mérida–Cancún, conexiones terrestres intermodales y la creación de una red de carga con terminales multimodales estratégicas. Ambos proyectos permiten una integración logística inédita.
No obstante, se identificaron retos aún pendientes: la homologación regulatoria entre estados, la modernización aduanera, la digitalización integral de los procesos logísticos, la interoperabilidad entre sistemas de puertos, tren y autotransporte, y la necesidad de asegurar energía suficiente para parques industriales y terminales de carga. Se visualizó que la región avanzó, pero la “conectividad plena” dependerá de cerrar estas brechas institucionales y tecnológicas.